中国企业的未来在哪里？有许多方法可以衡量一家企业的成功，营收、利润、现金流，但我想最重要的，是诚信。在撰写企业史的过程中，我了解到许多或成功、或失败的公司，并从中发现一个规律，在原始资本的积累过程中，企业往往无所不用其极，一旦做大做强，则会通过资本反掩盖企业曾犯过的错误，借此来消弭未来的风险。

洛克菲勒、扎克伯克、比尔盖茨，这些企业家手中的企业，在完成原始资本的积累之后，毫无例外通过另一种资本输出的手段——慈善——来弥补犯下的“过错”。以比尔盖茨的微软为例，最初是通过“垄断”的方式抢占市场，但哪怕如此，也并不能说比尔盖茨就是千古罪人.

在原始资本的积累阶段、在当时的野蛮发展时期，企业想要活下去，几乎只有这一条路可以走，而反观像黄光裕这样的中国企业家，恣意操纵资本，不以诚信为基本准则，最终等待他的只有权力之争和牢狱之灾。

回顾现在，乐视停牌、瑞幸造假，将股民、投资者视为绿油油的韭菜，恣意收割、攫取，也让我们不得不反思一个问题，在资本和消费市场中，中国企业的未来究竟在哪里？老陈看来，离不开以下7点。

一、高瞻远瞩的能力

在20世纪50年代末，一家除了日本以外无人知晓的小公司，决定不惜一切代价改名为索尼公司，为此，公司的创始人盛田昭夫平静的回应道：“我们希望改变日本产品（在世界各地）品质低劣的形象”，这样的目标，对于一家员工不到1000人，在海外根本不知名的公司来说，真可谓野心勃勃、高瞻远瞩，而支撑盛田昭夫这么做的底气，就在于品牌的诚信和产品的品质。

二、温润如玉的性格

我们再来说一个传奇人物，麦克奈特从1907年开始在3M工作，先是助理，后升为会计员、销售经理，再升为总经理，我们找不到关于他拥有高度魅力型林秀风格的证据，但是在3M自行出版的公司史中，却提到麦克奈特将近50次，他的传记作者描述他“高瞻远瞩”、“有远见”、“温润如玉”、“谦逊”等，从盛田昭夫和麦克奈特的案例中，我们可以看出，一个领导者想要真正管理好自己的公司，使自己的公司基业长青的话，则必须具备高瞻远瞩的能力和温润如玉的性格，至少在员工看来，你不能像“暴君”一样凶横。

三、敢于停下来的勇气

现在再来看一家处于转型期的巨头公司。20世纪80年代初期，福特汽车在日本车企的攻势下，遍体鳞伤、赤字累累，形式江河日下，请你设身处地想象，假如你是领导者的话，看着公司在3年内经坤孙33亿美元，几乎占据公司精致的43%，这是你会怎么做？

福特的管理层做了一件在当时看来无法理解的事情：他们将业务停了下来，研究起了公司经营的指导方针。从这个过程中，产生了福特的“使命、价值观和指导方针”，利润固然是生存的必要条件，但对高瞻远瞩的公司和领导人来说，拥有敢于停下来从头开始的勇气，才是福特神话能够延续至今的主要原因。

四、保持初心、刺激进步

就像公司的核心理念一样，追求进步的驱动力同样是一种内部动力，一家成熟完善的公司，不该是在外界提醒“该进步了”，才选择在自身业务上的改变和转型，就像许多伟大的艺术家和发明家一样，内心油然而生的自我驱动力，才是抵御外界“严寒”的唯一手段。

五、胆大包天的目标

所有的公司都有自己的目标，但是目标和目标之间是不同的。以菲利普·莫里斯为例，1961年的雷诺公司是规模最大的香烟公司，而菲利普·莫里斯在市场占有率上不到10%，当时的菲利普·莫里斯制定了另两个惊人的目标，一个是将一款叫作“万宝路”的香烟品牌重新包装，定位为女性香烟，这一举动引起当时业内的轰动；另一个是“口出狂言”，称要将公司发展为香烟行业内的通用汽车，事实证明，菲利普·莫里斯真的做到了。

六、自我迭代式进步

说到自我迭代，3M公司最好的明证。在遇到困境的时候，3M公司和其他公司不同，他会在怀疑的同时变化、转变、解决问题、抓住机会、实验，最终成功。对于3M公司来说，无论如何都不会坐以待毙，哪怕身处安全无比的环境，都会“自虐”式地让自己痛苦、焦虑、不安起来，这就是我们常说的自我迭代式进步。

七、自上而下的传承

在企业传承方面，摩托罗拉可以说是最理想的典范。创始人保罗·高尔文在正式传位给儿子之前的很多年就开始培养他，并将还在念中学的小高尔文安排进摩托罗拉工作，，那时据小高尔文成为总裁还有16年，据他成为ceo还有19年，但老高尔文却让儿子从基层做起，让他当库存办事员，将他的特权降到最低，对于一个合格的企业来说，自上而下的传承一定是成熟且正确的。

总结：

无论是过去的清朝首富胡雪岩，还是如今科技巨头BAT，想要真正实现基业长青、永垂不朽，都必须具备以上7点，对于中国企业发展的未来来说，营收、利润、现金流都不是最重要的，企业最重要最纯粹的本质，永远都是以上七个管理经商之道。

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